当前位置:首页 > 澳门皇冠游戏 > 媒体报道 > 中国建材杂志:中联水泥成立20周年

媒体报道

中国建材杂志:中联水泥成立20周年

访中国建材集团党委书记、董事长宋志平

来源:CNBM发布时间:

       今年是锂电网所属中国联合水泥集团有限公司成立20周年。经过多年发展,中联水泥已经取得了非常优异的成绩,成为中国建材集团水泥业务板块的重要组成部分。一路走来,中联水泥承担着重大的历史使命,经历了成长与壮大,收获了经验与成功,践行了责任与担当。回望来时路,展望新征程,企业在新时代又将担负怎样的历史使命,采用什么样的发展路径,达到什么样的发展目标?

中联水泥的发展,是中国水泥发展的缩影。她承担着历史赋予的使命,为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献。

       记者:1999年中联水泥成立,是中国水泥行业发展的新事物,从那时候起,中国建材集团乃至中国水泥行业都发生了日新月异的变革和进步。面对中联水泥的过去、现在和未来,您如何评价中联水泥在这个进程中所发挥的作用?

       宋志平:中联水泥的发展,是中国水泥发展的缩影。她创立、成长的每一步,都踩着时代的鼓点,承担着历史赋予的使命,为中国建材集团转型升级、为中国水泥事业高质量发展做出了示范引领性的贡献,她所发挥的作用是举足轻重的。

       改革开放初期,我国的建材工业比较落后,水泥行业还以湿法窑、立窑等落后产能为主,连一条1000吨以上的预分解窑都没有。改革开放以后,国家引进技术、激活企业,现代工业体系进一步完善,国家经济得以快速增长,尤其市场经济体系的确立,使得中国水泥迎来了快速发展的春天。

       1999年中联水泥的创立,就站在这个春天的起点上,承担了一个行业在重大转折时期逢山开路、遇水搭桥的先锋军作用。而最早参与组建这一只先锋团队的主体,自然少不了她的前身——鲁南水泥厂的贡献。二十年前的鲁南水泥厂,仅有两条日产2000吨的新型干法生产线,但那是我们国家最早的上规模的国产化新型干法生产线。作为国内新型干法水泥最早的试验厂,她填补了国内一项空白,我们国家在她身上总结了关于新型干法的大量的宝贵经验。也就是从这里,我国的水泥行业开始了第一次技术升级的起步,从创新来讲,从填补空白来讲,她责无旁贷地承担和完成了那个时代所赋予的历史使命。

       后来,根据国家体制改革需要,鲁南水泥厂通过承债式划转给了中国新型建材集团,就是中国建材前身,这意味着中国建材从较为单一弱小的新型建材领域,开始转向新的行业——水泥。从这个意义上我们说,鲁南水泥的加入,为中新集团的转型发展创造了一个非常宏大的空间,中联水泥的使命变得更加具体、更加贴近企业和行业实际。

       中联水泥的成立与发展,每个阶段都注定与使命相伴,与责任同行。从她一开始,就承载了集团发展水泥业务的使命,承载了我们国家水泥行业结构调整的使命,而且在改革与发展的许多关键节点,中联水泥都一马当先冲在前面。

       比如在淘汰落后产能方面,2007年载入行业史册的「中国水泥第一爆」,就从山东枣庄开始,就是中联水泥做的。不仅仅是爆破拆除9条立窑生产线的问题,而是爆破开启了一个行业时代切换的窗口,正式拉开了中国水泥「淘汰落后、技术升级」的大幕。

       在这个行业大舞台上,中联水泥始终都以榜样的力量,引领和发挥着中流砥柱的作用。比如积极实施环保改造、节能减排,中联水泥都一直走在前面;从2016年开始的错峰限产,旨在贯彻供给侧结构性改革、保护环境的重要举措,这其中,中联水泥奔走呼吁、积极参与、带头执行,展示了大企业的风范,体现了央企的责任与担当。

       中联水泥的使命还在于创新,包括管理的创新、经营的创新、改革的创新等等。实际上中国建材水泥业务「联合重组」战略的确定、「管理整合」思想的形成,就是从中联水泥开始实践,并不断总结提炼而来的。当时我们首先重组完成徐州海螺,同时重组了一批山东的企业,速度之快、力度之大、范围之广,都是以前没有过的。那么企业重组过来之后怎么办?重组徐州海螺之后,我们随即召开了著名的「徐州会议」,在这个会议上我们寻找到了答案。大家经过研讨和碰撞,首次提出了「管理整合」的概念,这样就拉开了中国建材整个水泥整合的序幕。

       还有,中国建材正在做的「水泥+」业务,也是从中联水泥的水泥、商混、骨料、制品「一体化」发展理念引发而来。包括正在推行实施的「全智能制造」、蓝天行动、「超利润分红」等,都很好地印证了中联水泥在创新使命中的担当作为。

       在「超利润分红」这点上,我多说两句。为国家创造效益是企业存在的最大价值。中联水泥发展得很好,也赚到了钱,但他最重要核心的事,是不忘所承载的重大历史使命,要为国家创效益、为员工谋利益。最近中联水泥搞的「超额利润分红」,将企业完成利润后的超出部分,按照测定的比例返还企业,用于企业对员工的奖励。这个办法极大地调动了员工的积极性,不但开通了一条为员工「创富」的成果分享渠道,在改革上也起到了先锋队的作用,这就是企业改革创新的使命。

       所以我说,中联水泥不是一个普通的企业,她是一家特别的公司,是一家承担着使命的公司。从成立伊始,就承载了集团发展水泥和行业结构调整的使命,并且在一路前行的进程中,在各方面、各阶段、各节点都是一马当先,义无反顾,从来不曾退缩,从来不辱使命,成为中国建材的一家举足轻重的公司。在中国水泥转型升级、快速发展的春天里,一定少不了中联水泥浓墨重彩的一笔。

中联水泥的成立,对于中国建材集团来说,具有划时代的意义,也正是从这家企业开始,水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。

       记者:20年间,中联水泥走过了不凡的路程和轨迹,尤其是近十多年的跨越式发展取得了辉煌的成就和业绩,您如何评价中联水泥20年来的发展成就?

       宋志平:中联水泥从一开始成立的时候,她的一个重要的使命,就是要完成中国建材集团的转型。使命光荣,任务艰巨,那么实现这个历史使命的突破口在哪里?抓手在哪里?这让我想起了20年前我去鲁南水泥厂(鲁南中联)参加的那次鲁南会议。

       那是我第一次近距离接触和了解水泥厂,是我们走近水泥的第一步。那时,我一直在思考市场经济体制下企业未来到底要做什么?所以去的目的也是想通过调研,和大家探讨集团能否大规模开展水泥业务。当时我在鲁南会议上讲了三点:1. 中联要校正发展方向,通过兼并重组在山东把水泥规模做到3000万吨以上;2. 中国建材要通过上市融资,支持水泥业务发展;3. 企业要重视效益,突出价值理念。

       当时山东要求全省学鲁南,可如果效益做不好,又如何学习呢?转眼20年过去了,往事历历在目,我感慨万千。正是从那次会议,中国建材坚定了快速进入水泥行业的决心。中联水泥的成立,对于中国建材集团来说,具有划时代的意义,也正是从这家企业开始,水泥业务成为中国建材不可或缺的重要组成部分。

       今年是中联水泥成立20周年,回想这20年,从当初仅有130万吨产能,做到现在1.2亿吨的规模,中联水泥做得很扎实,走得很稳健,当然也相当不容易。这家企业从创立之初一穷二白做起,采取「重组为主、新建为辅」的战略模式,不但使得自身迅速壮大规模,最短时间内形成规模效益,而且开创了中国建材集团联合重组的先河,为提炼、升华中国建材行业重组模式提供了宝贵的经验。

       中联水泥践行使命永远在路上。都说做大容易做强难,其实做大不容易,做强更难。我们重组这么快,力度这么大,当初社会上、行业里其实都有不同的声音。但是使命在肩,箭在弦上,我们最终还是顶住了压力,看准的事情就做起来,而且「做一样像一样,干一样成一样」,慢慢就走到了今天,在管理整合、企业改革、创新经营等方面都不负重托、不辱使命,已经成长为一个有着很好管理基础的公司,成为一个出经验、出管理、出效益、出人才的优秀团队。

       不单有「联合重组」的经验,中国建材最早的「管理整合」,也是从中联水泥总结出来的。2007年10月,徐州会议上第一次提出和实施管理整合,为重组后「企业应该怎么做」提供了思路。之后不断地推广和丰富,并在南方水泥、北方水泥的重组发展中进行了借鉴和吸收。

       在组织架构建设方面,中联水泥探索实施「公司总部+运营管理区+子公司」的组织体系,对所属企业划区域管理,在公司总部对系统资源统一调配基础上,将管理重心下移,管控关口前置,指标压力充分传递,并结合各区域实际推进「CUCC」品牌一体化战略,开展「五化管理」、月度「KPI绩效对标」活动等,使得各基地企业既有明确目标,又有具体抓手,指标意识不断增强,工厂管理有序开展。这种管理架构在不增加管理层级的情况下,进一步提升了管理质量和效率。

       在企业经营上,中联水泥主动适应新时代新形势发展变化,积极探索拓展「水泥+」产业一体化经营模式,以优势水泥企业为主体,在联合重组区域商混企业基础上不断扩大商混产能、「1+N」方式对混凝土企业托管、建设骨料生产线、协同处理危废等,已经形成了商混产能超过2亿方、骨料产能超过1亿吨、协同处置危废20万吨以上的规模,进一步提升了全产业链的盈利能力,取得了经济效益、社会效益双赢的良好效果。

       中联水泥遵循中国建材「三宽三力」文化,注重凝聚人才、培育精英。他们建立起较完善的「辅导员制」培训体系、以「绩效为导向」的薪酬与考核评价体系和员工职业生涯通道,去年成功开展年度超额利润分享计划。为实现党建工作与经营工作有机融合,建立起生产经营和党建工作「一岗双责」考核办法,将「四个结合」评价融为一体,引导企业全面提升党建水平、企业文化建设、经营水平、精细管理水平。在长期的一线摸爬滚打中,中联水泥为中国水泥行业培养了大批既有专业技能、又有思想觉悟和高素质的干部人才队伍。他们的各项工作都做得有声有色,对集团发展的贡献功不可没。

中国建材集团要做大、做强,必须做好水泥,水泥是中国建材做大、做强的核心和基础。

       记者:中联水泥从成立之初的年产130万吨的水泥企业,发展到今天,已经成为水泥年产能1.2亿吨、商品混凝土年产能2亿立方米、骨料年产能近1亿吨、总资产超过800亿元人民币的大型水泥企业集团。您认为中联水泥之所以能够取得今天的成绩,最大的优势和特点是什么? 

       宋志平:一个企业的发展,总要适应它成长的环境,符合行业发展的逻辑。中联水泥的发展,承载了中国建材集团深远的期望,担负着中国水泥转型升级的神圣使命。我在很多会议和场合都强调过,中国建材集团要做大、做强,必须做好水泥,水泥是中国建材做大、做强的核心和基础。而中联水泥能有今天的发展,主要在于:

       1始终有强烈的使命感和清晰的战略

       中联水泥承担着为中国建材集团转型升级孵化经验、为促进中国水泥行业绿色发展做出榜样、引领前行的使命,他们必须在管理、经营、创新等方面做出富有成效的探索。在这个光荣使命的指引下,中联水泥瞄准做「全球优秀的水泥及混凝土专业服务商」这个宏大愿景,以推进行业转型升级、健康发展为己任,始终坚持「重组为主,新建为辅」做大水泥业务、「首先把握资源,然后调整创新」的战略思路,并分阶段、渐进式向前推进。

       比如在联合重组阶段,就把主要精力集中在了规模上,把「规模优先」作为这个阶段的战略选择;在市场竞争激烈、尚未形成大规模优势前期,坚持走「差异化」的路线,致力在低碱水泥、高标号水泥等方面制造差异,从而形成自身的竞争优势,同时主动实施品牌战略,进行特色经营,形成了适合自身发展的「差异化」路子;在规模不断扩大、实力不断增强、形成规模效益的阶段,中联水泥又开始了区域战略的研究。

       中国水泥协会前会长雷前治曾经说过:一个集团的水泥厂和市场要连成片,不能一个一个孤立地建。中联水泥明确认识到不可能在全国布点,应该突出做好某个区域,所以按照雷会长的指导,从陇海线、苏北、山东,到后来的京津环渤海,与外资战略伙伴合作中又加上了华东、中部和东南部,形成了现在的淮海运营管理区、河南运营管理区等具有较好业绩的核心利润区,对整个集团的业绩提升都起到了很强大的支撑作用。

       2始终都有一个持之以恒的经营理念

       明确、清晰的经营理念很重要,而且不能经常变。中联水泥作为国有企业,短短二十年能够生存、能够发展,而且发展良好,靠的就是他们理念恒定,靠的就是「品牌上上、质量上上、服务上上,真正把客户作为上帝、与各方实现和谐」这样的初心和使命。整个中联水泥从上到下都知道公司为什么经营,经营的准则是什么,遇到问题该怎样去想,公司的底线是什么。这些理念的形成,来自成功经验的汇集,也来自挫折教训的反思。

       3建立了一套规范的企业制度,并不断探索适合企业的商业模式

       企业制度和公司治理是一个企业的基础。中联水泥作为一家由传统的国有企业转变过来的现代企业集团,他们的运行制度是很完善、很精到的,而且随着形势的发展、条件的变化、思路的调整,他们的制度都及时跟上了前进的步伐,他们把每一个阶段的制度调阅出来,比较一下调整完善的内容,都能让人明显感觉到一种与时俱进的变化,都很好地适应了当下经营管理的需要。

       比如在水泥销售采取经销还是直销方面,他们就做了很好的探索。经销的关键是堵住让价的口子,多直销、少经销是不是中联水泥的一个商业模式?水泥是个短腿行业,传统意义上的销售半径只有150公里以内,那么要掌握住200公里至300公里范围内的区域市场,对直销和经销的问题就是一个很值得研究的课题。中联水泥在这方面下了很多功夫,现在既把经销网络建了起来,又把水泥直供点建了起来;既把水泥的价格提了起来,又把货款及时收了回来。这就实践了一个理念:公司要做大,必须借助社会的力量,在甄别的基础上用机制引导销售,不随便让价,因为让价就意味着损失利润。

       中联水泥各所属企业都有一定的管理基础,这些年在细节管理上也得到了很大加强。当前在全集团开展的「三精管理」中的「管理精细化」,强调的也是细节管理。「三精管理」的主要内容为「组织精健、管理精细、经营精益」,就是贯彻「效率优先、效益优先、持续改善、精益求精」的思想。中联水泥在贯彻「三精管理」方面有许多好做法,积极组织开展创先争优活动和竞赛,树典型,立标杆,比学赶超氛围很浓厚,职工精神面貌非常好。表现在效果上,那就是实现了「经营业绩好、市场态势好、发展势头好」,从当初一个名不见经传的普通水泥企业,发展到今天,水泥年产能超过了1.2亿吨、商品混凝土超过2亿立方米、骨料年产能近1亿吨,成为一个总资产超过800亿元的大型水泥企业集团,这就是他们长期抓管理、抓细节抓出的实实在在的效果。

中联水泥不但是中国建材水泥业务的摇篮,是探索者、先行者,也是中国建材整体业绩提升的压舱石。

       中联水泥成立20年,进入上市公司也13年多了,现在可以算是个较为成熟的企业,不再是一个初始的企业,集团有很多的经验、很多的贡献都来自这个企业,所以中联水泥的成长壮大,对中国建材集团的发展有着十分重要的意义:

       一是证明了我们战略的正确。在中国水泥这样一个散乱无序、集中度低、恶性竞争的行业里,走一条「联合重组壮大队伍」的道路、走「管理整合品牌经营」的道路、走「强化培训提质增效」的道路、走「转型升级绿色环保」的道路,进而走出一条做大、做强、做优的宽广道路,可以说说这个战略,现在看来是正确的。

       二是中联水泥的成功,坚定了我们的信心,振奋了我们的精神。「信心比黄金更重要」。一个国家、一个集体、一个人,信心最重要。人不自信,谁人信之。中国建材搞水泥联合重组,一路走来多少非议,多少压力,但是我们坚信我们做的事符合规律、符合逻辑、符合行业利益,所以我们就不怕困难做起来,在困难中寻找突破,在发展中解决困难。

       通过解决困难,我们企业成长了,壮大了,这就是我们的信心。困难是经历,也是历练。一个企业不经历困难,怎么能把自己的水平提高呢?这次华为海思「中国芯」的研发成功、5G网络成功上市,都极大地振奋了民族精神,坚定了我们的信心。而中联水泥所做出的成绩,也给了我们很大的信心。

       三是中联水泥提供了中国建材集团联合重组、管理整合和队伍建设的样板。中联水泥一直以来,无论从「徐州会议」的「管理整合」,还是每个月的「数字对标」,还是新发展理念下的「智能化」和「水泥+」产业综合一体化模式,都给我们的管理提升贡献了样板。比如南方水泥「三五模式」怎么来的?就是从徐州会议的「五化+KPI」模式具体深化出来的。

       四是中联水泥开创了中国建材水泥业务与国外开展行业合作的先河。2011年与韩国大宇国际株式会社就大宇水泥(山东)公司的股权转让,以及2015年与日本三菱综合材料株式会社、三菱商式株式会社就烟台三菱水泥的股权转让,都是中联水泥通过发展使得自身强大、吸引国外公司接受重组、并且保证运作良好的典范案例,展示了中国建材旗下水泥公司发展的能力和实力。

       五是中联水泥国外建厂,在「一带一路」建设上先行一步,主动践行习总书记「一带一路」倡议的光荣使命。这既是我国水泥行业供给侧结构性改革的一个突破口,也是国际产能合作的一个重大机会,又是践行国家「一带一路」倡议的光荣使命。中联水泥在蒙古国投资建设的年产100万吨水泥项目一期、二期粉磨工程是中联水泥首个海外水泥生产项目,也是蒙古国目前产能最大的水泥生产线,标志着中国建材集团和中联水泥「走出去」迈入全方位投资、国际产能合作的新时代。

中联水泥领导班子始终保持着高度团结和高效执行力。

       记者:一个企业能否管理好,关键在于企业的带头人和领导班子团队。您如何评价中联水泥的领导班子?

       宋志平:评价一家公司是否成熟,要看这家公司是否有成型的管理经验和成熟的管理团队、领导班子。火车跑得快,全靠车头带。中联水泥取得今天的发展成绩,离不开一个使命感强、战斗力强的领导班子,离不开一支守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化的执行团队。

       中国建材的水泥事业目前最好的「王牌工厂」在中联水泥,「王牌的管理团队」也在中联水泥。这个企业的领导班子始终保持着高度团结和高效执行力。班长崔星太党性立场坚定,严谨缜密、务实高效、精益求精,有着强烈的发展使命感;总经理孙建成一年超过300天在一线,以「5+2」「白+黑」的精神拼搏奋战。在他们的带领下,中联水泥锤炼培养了一大批像淮海区刘尊科、河南区刘宗虎、内蒙区隋清怀、河北区域管委会杨军等,既讲政治、顾大局,又特别能吃苦、能战斗、能奉献的战将、虎将。大家都全力以赴奋战一线,想出路,谋策略,找方法,求创新,做了很多富有成效的工作,把许许多多的「不可能」变成了「可能」。

       中联水泥的领导班子一直是中国建材文化的坚定践行者。企业的广告语「我们生产凝聚力」非常好,他们用宏大的愿景、明确的目标、朴素的管理思想凝聚众力、引导前行、创造非凡。在这种文化的凝聚和感召下,他们的工作做得非常扎实,不仅战略规划有特点、有新意,而且工厂的管理也是井井有条非常到位,有花园式的工厂,有草原中的工厂,有森林里的工厂,还有湖边上的工厂,都很漂亮。

       我办公室里挂着一张蒙古国水泥生产线的照片,白云下面绿草茵茵,工厂旁边悠闲的马儿在吃草,衬着湛蓝天空作为底色,整个生产线就像点缀在草原深处的风景。这是我们中国建材的标志性图片,我在讲课、讲话时经常打出这张照片。

       还有徐州中联的两条万吨线、蚌埠中联的机器人装车、济宁中联的全智能化验室、泰安中联的智能化生产线、青州中联的一体化全产业链等,都成为具有代表性的标杆企业。所有这些,都说明中联水泥是一个非常优秀的公司。

       优秀的公司源于优秀的管理,优秀的管理源于优秀的领导班子,他们在任何时候都保持了最好的状态、最强的担当,不等不靠、主动作为,紧密围绕中央重大决策部署和集团战略要求,创造性地开展工作,出色地完成了各项工作任务,成就了今天中联水泥领先的行业地位,为中国建材的水泥事业作出了突出贡献,也创造出了中国水泥工业推进供给侧结构性改革、在新常态下实现高质量发展的优秀范例。

中联水泥积极创新管理模式,不断与时俱进,创造了良好业绩。

       记者:目前水泥行业供给侧结构性改革初见成效,但转型升级依旧任重道远,中联水泥按照您的要求在「水泥+」方面做了一些有益尝试,对此您有什么看法?

       宋志平:中联水泥是一支敢于创新的团队,不但坚定执行集团公司发展战略,积极创新管理模式,还经常在「创新经营」上有所突破,比如他们的「运营区管理」模式、「做强水泥、做优商混、做大骨料、做好资源综合利用」的产业一体化战略等。提出这样的经营创新思路,是与时俱进、符合行业逻辑的,尤其是做大骨料,说做就做,连续好几年创造了良好的业绩,成为主业以外非常强劲的新的经济增长点。

       今年全国两会政府工作报告已经明确提出:要紧扣国家发展战略,加快实施一批重点项目。今年中央预算内投资安排5776亿元,比去年增加400亿元。这些都对我们建材业改革向纵深发展提供了巨大的支持。可以预计,全行业将迎来一个新的跨越发展时期。

       中联水泥「做强水泥、做优商混、做大骨料,做好综合利用」的经营业务思路,是一个非常有战略预见、非常值得推广的策略,比如青州中联,近几年已经为这个模式做了最好的诠释,他们坚持绿色发展,将矿山资源最大化利用,实现了矿山、骨料、熟料、水泥、商混、水泥制品、物流全产业链一体化发展,成功打造了产业一体化运营的「青州模式」,年实现利润超过4亿元。如果按照这个模式,大家都把商混和骨料这两项业务做起来,做强做优,结合水泥业务打组合拳,中联水泥就必定能够形成独特的竞争优势。

       「水泥+」战略思维的内容不仅仅是「+骨料、+商混、+制品」,还应该包含「+互联网、+大数据」模式。中联水泥在探索「水泥+商混+骨料+制品」全产业链运营基础上,自主研发的多系列特种水泥已广泛应用在核电、大坝、油井、港口等重大工程。

       2015年,泰安中联的智能化生产线,作为水泥行业唯一一个上榜项目进入工信部「智能制造试点示范项目」名单,成为世界水泥行业智能制造的先行者。对标数字显示他们的管理已经迈上了「三个95」的新台阶:

       全厂运营管理人员仅95人,吨熟料标准煤耗95千克,吨熟料制造成本95元,而且生产过程的质量标准偏差控制在小于0.5的范围内。

       目前,中联水泥正在推进新一批智能示范线、协同危废垃圾处置、循环经济产业园项目的建设。这都是水泥发展的方向和趋势。

中联水泥要在高质量发展的道路上迈出新步伐,在践行新时代结构调整、转型升级、蓝天责任的使命中承接更多担当、作出新的贡献。

       记者:过去二十年,中联水泥取得了不凡的成绩。未来二十年,面对新时代新机遇,您对中联水泥有什么样的期望和愿景?

       宋志平:两材重组后,中国建材集团明确了新的战略发展定位,提出了「创新驱动、绿色发展、国际合作」三大战略,确定了发展「水泥、新材料、工程服务」三足鼎立的业务,将水泥业务作为新集团战略发展的重要业务单元,这就意味着对四个水泥公司、包括对中联水泥寄予了厚望,也意味着他们今后要做的工作更多,课题更新,任务更重,使命更艰巨。

       中国建材集团的水泥业务基本上已经做到了世界一流,那么中联水泥作为一个基层企业,也要做到世界一流,甚至先行一步,提前做到世界一流。中联水泥「创世界一流」要做好以下六个方面的工作:

       1「绿色发展」

       绿色是担当,绿色是使命,绿色也是方向。中联水泥正在做「水泥+」产业链延伸的综合一体化发展模式,就要保证「一体化」链条上全程绿色,从产业链的起点到终点都要坚持绿色发展,积极推进绿色制造、绿色管理,将绿色发展融入到经营管理的各个环节,从采购到生产再到销售,都要坚持绿色环保。

       积极推进循环经济生态产业园项目建设、水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用,也是「水泥+」一体化模式的应有之义,要站在环保节能、推动绿色发展的高度实现水泥业务的创新发展、持续发展。

       2「智能化发展」

       要「创世界一流」就要在智能化方面走在前列。这方面,我们已经有了成功的例子,比如济宁中联升级完成的智能化验室,蚌埠中联、登封中联尝试袋装水泥由智能机器人装车,泰安中联智能生产线采用GPS控制等。

       未来工厂可以全部使用机器人,这个时代已经到来。作为基础制造业,我们要紧跟时代发展步伐,不要认为智能化时代很遥远,恰恰相反,它的发展速度超乎我们预料。

       水泥产业最担心电商对现有市场的影响,然而电商时代一定会来临。据了解,亚泰集团通过电商每年销售150万吨水泥,中国水泥网也在试行,今后水泥销售的方向一定是通过手机APP采购、支付。

       因此我们要快速行动,适应变化,主动学习,迎头赶上,尽快建立自己的中国建材水泥商网、中联水泥商网。

       3「一体化发展」

       一体化发展是新发展理念指导下的新模式,中联水泥好多企业在这方面都进行了有益的探索实践,而且效果相当不错,比如青州中联,从水泥到商混、到骨料、到制品,打造了一条完整的产业链条,取得了很好的经济效益、社会效益,在中联水泥内部创造了「青州经验」。

       他们的实践证明了商混、骨料业务的发展对水泥企业来说非常重要,可以有效地控制渠道、控制客户。

       所以要继续在一体化方面下功夫、做文章、深化优化,在产业链垂直一体化方面加强研究和布局,迅速推动建立一批300万吨到500万吨骨料基地,同时扩大商混业务规模,抓好品牌发展。

       4「成本领先」

       「三精管理」的精髓之一就是成本领先,中联水泥有些工厂成本控制已经赶超同行业先进水平,但也有部分工厂在这方面还有差距,要求企业在精细化管理、落实增节降工作法等方面多下功夫、苦心修炼,真正做到「拳不离手、曲不离口」,让成本管理的意识在每个环节、每个员工心里落地生根、固化为习惯。同时,积极贯彻国资委要求,深化开展瘦身健体,调整优化业务结构、组织结构和人员结构,通过实施智能化改造,争取在现有基础上将企业个数、人员数量进一步精简精干,夯实降本增效的基础。

       5「效益一流」

       企业的根本目标是效益,没有效益就谈不上发展,谈不上责任,谈不上使命,就没有存在的意义。

       中联水泥的管理是非常好的,但管理的更高层次是经营。管理是正确地做事,经营是做正确的事,不但要正确地做事,还要正确地做「正确的」事,这就是我们创造一流效益的基础和保障。

       要积极引导我们的管理者逐渐向学会经营、精于经营上实现角色互换,向管理要业绩、向经营要效益,要一流的业绩,要一流的效益。

       6「党建优秀」

       一流企业需要一流党建,一流党建引领一流企业,中联水泥要按照「迈向高质量、建设双一流」的工作导向,坚决贯彻中央方针政策,坚持新发展理念,将「党建账」和「经营账」两本账合成「一本账」,把党建工作与企业经营、规范治理、企业文化、安全环保文化、廉洁从业相结合,不断探索加强党建工作规范化科学化建设的有效途径和方法,推动企业发展和党的建设全面过硬、全面加强。

       另外就是进一步加强企业文化建设,强化创新激励机制,营造良好的创新环境和经营氛围,提高员工工资水平福利待遇,让员工体面工作、体面生活,为实现员工对美好生活的追求向往创造条件提供便利,激发他们爱岗敬业奉献的主动性和积极性。

       在今后的发展中,中联水泥仍然承担着巨大的使命。相信中联水泥会继续发挥更大作用,在高质量发展的道路上迈出新步伐,在践行新时代结构调整、转型升级、蓝天责任的使命中承接更多担当、作出新的贡献。